Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:
выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим
определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
2. Базовая потребность предприятия в кадрах
Ч = ОП / В,
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты потребности, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
3. Дополнительная потребность предприятия в кадрах
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл х Кв ,
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, …);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
3. Долговременная потребность предприятия в кадрах
Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.
С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр х Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
36. Подходы к руководству без конфликтных ситуаций
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
психологический отбор специалистов в организацию;
стимулирование мотивации к добросовестному труду;
справедливость и гласность в организации деятельности;
учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
уменьшение зависимости работника от руководителя;
поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
справедливое распределение нагрузки между подчиненным и.
Первый концептуальный подход — «Я сохраняю авторитет или даже стремлюсь в конфликтную ситуацию» Менеджер этого типа имеет много способов разрешения конфликтов. Но перед ним очень часто возникает дилемма: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Такая дилемма возникает тогда, когда подчиненные сохраняют свою, отличную от руководителя, позицию и не выполняют требований менеджера, хотя он сообщает им, что необходимо делать. При этом менеджер дает указания почти по каждой операции или стадии работы, тем самым снижает возможность ошибки, а также он является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сосредотачивая все внимание на назначение подчиненных и определении сроков, способов и места выполнения определенных задач, менеджер надеется, что подчиненные не станут задавать вопросов о том, почему то или задание следует выполнять так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный подход на вопрос о том, ясна ли ему задача или нет. Менеджер такого типа ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, поэтому при разрешении конфликта он навязывает свою точку зрения.. Таким образом, менеджерам такого типа надо менять стиль руководства. Если очень часто наблюдается расхождение во взглядах, то это приводит к серьезным конфликтам и необходимо пересмотреть отношение к конфликту.
Второй концептуальный подход — «Я избегаю конфликтных ситуаций», но когда они возникают, я «сглаживаю острые углы во имя единства коллектива».конфликты не одобряются так, как они отрицательно действуют на психологический климат коллектива. Отрицательное отношение такого типа менеджеров объясняется тем, что ему трудно найти золотую середину в противоречиях идей коллектива, так и собственных. Предотвращение конфликта происходит следующими путями:
1. Представление другим возможности для выражения их мнений. Характеризуются тем, что конфликты не допускаются благодаря поддержании руководителем тесного контакта с окружающими -п одчиненными, вышестоящим руководством;
2. Создание климата дружелюбия. В этом случае менеджер поддерживает дружеские отношения со всеми. Эти отношения создают у сотрудников ощущения сплоченности и влияние недовольного сотрудника локализуется. Стремление менеджера к хорошим взаимоотношениям можно объяснить тем, что он стремится показать заинтересованность в делах своих сотрудников. Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствует созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности;
3 .Сдерживание разногласий. Эта тактика предполагает действия руководителя. Он неохотно продвигает новую точку зрения, которая может привести к конфликту. Менеджер не должен допускать предложения вроде Я не согласен. Он замечает даже мельчайшие недостатки, но старается не подымать шум. Он не навязывает новую идею, а ведет себя так, чтобы обсуждение этой идеи возникло само собой.
Третий концептуальный подход — «Если конфликт возникает, то я пытаюсь занять такую позицию, которая устраивает всех остальных».. Неприятные факторы фиксируются, но игнорируются, и чаще всего конфликты разрешаются сами собой. При предотвращении конфликтов, такой менеджер использует тактику » отхода на задний план» или выдачу распоряжений и сообщений. При первом подходе наблюдаются различия в поведении — явное и неявное. Явное поведение характеризуется соответствием функциональным обязанностям, т.е может быть присутствие на рабочем месте «от звонка до звонка», нежелание брать больничный лист. Он периодически проявляет слабый интерес к делу, тем самым отвлекает внимание окружающих от реальной ситуации, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой тактике, менеджер создает у окружающих иллюзию причастности к более масштабным целям деятельности организации, маскируя тем самым свое «одиночество». Использование метода доведения распоряжений и сообщений заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убывать в плане содержания сообщений, т.е не нести ответственности за определенные действия. Но в тоже время информация, которая идет от подчиненных к вышестоящим руководителям, дублируется таким руководителем, чтобы не казаться отсутствующим «звеном» в информационном процессе. При разрешении возникшего конфликта менеджер выбирает один из следующих способов поведения без раскрытия своих взглядов:
1. Сохранение нейтралитета. При таком методе стиль общения направлен на уклонение от обсуждения противоречий и спорных вопросов. Менеджер такого типа позволяет оппоненту взять вве рх в сп оре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление, что он «сдается». Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как «Превосходство, это Ваше мнение и Вы имеете на него право».
2. Разрешение «местной» инициативы. Менеджер понимая и усматривая преимущества в возможности «сортировки» противоречий, отдает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться не возможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий.
3. Тактика двойственной позиции. Иногда в организации существуют две точки зрения, каждую из которых разделяют и поддерживают две группы, а менеджер должен выбрать и обязательно высказать свое мнение. Он может поддерживает право существования обеих точек зрения, но в дальнейшем должен присоединиться к любой точке зрения.
4. Метод «внутренней эмиграции». Он направлен на возможность «сосуществования» с конфликтной ситуацией и связан с самоустранением от ее разрешения. Если подчиненные требуют от руководителя решения, то он использует тактику затягивания решения.
Четвертый концептуальный подход — «При возникновении конфликтной ситуации я пытаюсь «пресечь » ее либо доказать преимущество моей точки зрения». Такой менеджер, выбирая между интересами производства и коллектива, ищет компромисс, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.
Для предотвращения конфликта менеджер использует следующие подходы:
1 Опора на прошлый опыт. Каждая организация имеет какие -т о традиции, свод неписаных законов, к которым менеджер такого типа относится с уважением. До тех пор пока поведение подчиненных соответствует этим правилам, он считает, что все нормально. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты в истории организации руководитель собственных решений не принимает.
2. Протокол. В значительной степени позволяют снизить степень конфликтности, поскольку регламентирует отношения между сотрудниками. Определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и обоснованности конкретных поступков, а правила помогут ослабить остроту конфликтов.
3. Выработка правил. Широкое использование и разработка новых правил помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат «зачатки» бюрократического правления. Их чрезмерное распространение в жизни начинает сковывать инициативу работников, без которой нельзя добиться высоких конечных результатов.
Пятый концептуальный подход — «При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта». Менеджер типа 9.9 создает условия, которые помогают подчиненным понять стоящей перед ними проблемы и выработать личные мотивы для достижения успешных результатов. Для предотвращения конфликта он использует подход «вентилирование». Хорошие результаты дает вентилирование, когда обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность, идет с третьей стороны. Это может в достаточной степени ослабить напряжение, что позволяет участникам конфликта внести вклад в решение проблемы.